fbpx

ISM5: 11 vernieuwingen en kansen

Wim Hoving

Architect ISM-methode

Met de publicatie van ISM 5 zijn veel ontwikkelingen in modern IT-servicemanagement samengebracht in één praktische geïntegreerde en gefaseerd toepasbare methode.De vraag ITIL, DevOps of agile is daarmee een overbodige, slim toegepast versterken ze elkaar.De vraag security of customer excellence is niet relevant, ze betekenen voor de klant hetzelfde. De vraag ISM of FSM is opgelost door resultaatgericht te organiseren.Kon het compacter en eenvoudiger, ja, dat kan en het is een randvoorwaarde voor succes. In deze wel wat lange nieuwsbrief ligt ik graag de belangrijkste vernieuwingen en kansen toe die ISM 5 jou en jouw organisatie bieden. En als je meer wilt weten ga ik daar graag over met je in gesprek.

 

11 vernieuwingen en kansen

Samengevat biedt ISM 5 iedere IT-organisatie de handvaten om eenvoudig de basis op orde te brengen en door te groeien naar customer excellence.

 

1. De klant voorop met customer value en experience

Alleen de klant bepaalt de waarde van de IT-dienst, hoe ervaart hij de dienstverlening. In ISM 5 is experience als servicelevel daarom geïntegreerd in de gehele werkwijze. Dat betreft het maken van afspraken, het vastleggen in de unieke SxLA, het creëren van de diensten en het meten van het resultaat, o.a. door user-surveys. Door het integreren van experience in SLM en de SxLA blijft de werkwijze compact en toepasbaar.

Kans 1 => spreek met de klant over zijn serviceverwachting en leg deze vast in één SxLA en meet door periodieke user-surveys actief de ervaring van de opdrachtgever en gebruikers. Gebruik deze informatie om de professional te helpen zijn werkwijze te verbeteren.

 

2. Resultaatgericht inrichten

Niet de leiders maar de professionals creëren de dienst, het resultaat. In ISM 5 is alles gericht op het laten excelleren van de professional in zijn vakmanschap. Zijn de processen goed uitvoerbaar, zijn de rollen herkenbaar, realistisch en goed bezet, zijn de tools professional-vriendelijk ingericht. Maar ook, is duidelijk wat het resultaat van de (aangepaste) werkwijze voor de klant is.
Kans 2 => Stel bij alle inrichtingskeuzes het beoogde klantresultaat en verbeterde ondersteuning van de professionals vast. Stop de invoering van de aangepaste werkwijze pas nadat het beoogde (klant)resultaat aantoonbaar is bereikt.

De conclusie dat ITIL4, ISM en DevOps gezamenlijk ‘hybride’ worden toegepast, behoeft wat nuancering. Bekend is dat veel organisaties wel zeggen ITIL, DevOPs, ISM of Kanban te doen, maar dat de toepassing varieert tussen ‘volgens de letter’, een praktische toepassing of ‘in name only’.

 

3. Van IT-afdeling en regie-organisatie naar één IT-organisatie

Het einde van de standalone systemen betekende per definitie de overgang naar één informatiesysteem. De impact daarvan is jarenlang onderschat. Alles in de IT-dienstverlening is aan elkaar gekoppeld. De verschillende IT-diensten maken elk gebruik van specifieke delen van dat ene systeem. Het gevolg is dat alle partijen die de verschillende delen beheren deel uitmaken van één of meerdere serviceketens. De klant, als opdrachtgever en gebruiker, maakt zelf ook actief deel uit van die ketens en beïnvloedt actief de kwaliteit.

Kort gezegd. De IT-organisatie is groter dan de IT-afdeling, co-creation is een must voor service excellence. De klant, de IT-afdeling en de toeleveranciers vormen samen de IT-organisatie en het is daarom noodzakelijk de werkwijze integraal voor de gehele organisatie te organiseren.

Kans 3 => betrek de klant en toeleveranciers actief bij het inrichten en besturen van de werkwijze, het maken van service afspraken en het creëren van IT-diensten.

 

4. Integratie van beleid in de werkwijze

In veel IT-organisaties ontbreekt het aan een duidelijke missie, visie, doelstellingen en strategie. De impact daarvan op de dienstverlening is groter dan gedacht, ontbrekend beleid betekent dat professionals het onderling zelf maar moeten uitzoeken, telkens om goedkeuring moeten vragen en geen duidelijke doelstellingen hebben en dus ook geen successen kunnen vieren. Te lang heeft IT servicemanagement zich afzijdig gehouden van het beleid. In ISM 5 is daarom het strategy managementproces toegevoegd, dit borgt dat het actuele beleid dat nodig is voor een effectieve en efficiënte werkwijze ook aanwezig en uitvoerbaar is en dat de verantwoordelijkheid belegd is.

Kans 4 => Borg dat essentieel beleid herkend, aanwezig en uitvoerbaar is door het invoeren van een strategy proces.

 

5. Van 12 naar 7 domein overstijgende processen

Processen zijn, als onderdeel van de werkwijze, resultaatgerichte ordeningen van activiteiten. Het is dan ook niet logisch om de strekking van een proces te beperken tot het domein van technisch of functioneel beheer. Als iets stuk is wil de gebruiker herstel zien. Moet iets aangepast dan worden dan is één wijzigingsproces dat vanuit de business via functioneel beheer naar technisch beheer loopt voldoende. Processen hebben een doel en zijn dus niet beperkt tot een domein.
Daarom is in ISM 5 het onderscheid tussen het klassieke FSM en ISM met in totaal 12 processen vervangen door één ISM-procesmodel met 7 processen.
Kans 5 => integreer de werkwijze van functioneel en technisch beheer door één resultaatgericht procesmodel dat begint in het business domein en functioneel en technisch beheer omvat.

6. Van proces naar practice

Klassiek lag in ITIL en ook ISM de nadruk op processen, dit zijn echter, samen met People en Product, de productiemiddelen van de werkwijze of practice. Samen vormen People, Process en Product (PPP) een set communicerende vaten. Het aanpassen van de één beïnvloedt vaak de ander. Een procesaanpassing raakt vaak ook de rol van de professional of leidinggevende en ook de ondersteunende tooling. Dit geldt ook voor een aanpassing van het ITSM-systeem of helpdesk systeem, dit beïnvloedt vaak de verschillende betrokken rollen (People) en de processen. ISM 5 richt zich nadrukkelijk op de integrale invoering, optimalisatie en toepassing van de werkwijze door de samenhang tussen People, Process en Product te borgen.

Kans 6 => Toets bij het aanpassen van één van de productiemiddelen altijd of deze de andere twee productiemiddelen van de werkwijze ook raken.

 

7. Besturing onderdeel van de werkwijze

De meeste IT-organisaties kennen een top-down aansturing. Teams, de People component, hebben elk hun eigen taken en doelen, en de aansturing van de processen staat daar meestal naast.

De gehele inrichting werkt divergerend, met als gevolg dat op het niveau van de professionals essentiële dwarsverbanden ontbreken en de noodzakelijke samenwerking niet wordt gerealiseerd en gestimuleerd.In ISM 5 is daarom het besturingsmodel toegevoegd met daar in een structureel dwarsverband voor alle leidinggevende rollen, het Breed MT.

Kans 7 => Voer een servicegericht besturingsmodel in waarin de samenwerking tussen alle partijen en leiders structureel wordt georganiseerd en bevorderd. Gebruik voor de besturing user-surveys en BI-dashboards met actueel resultaatinzicht.

 

8. Leiderschap en gedrag als succesfactor

De professional creëert de service, de leider faciliteert. De rol van de leider is essentieel in de IT-organisatie. Hij creëert de randvoorwaarden waarbinnen de professional optimaal kan functioneren. In ISM 5 is heeft de leidinggevende een sleutelrol in het succesvol functioneren van de IT-organisatie. Leiders zijn geen doorgeefluik van hun leidinggevende, ze voegen met hun capaciteiten waarde toe. Ze laten de professionals in hun team succesvol zijn. Hun gedrag is bepalend voor het gedrag van de professionals in hun team en de mate waarin de professionals zich waar nodig gedragsveranderingen eigen maken. De leider bewaakt de efficiency van zijn team door overload te voorkomen.
Kans 8 => Creëer een duidelijke taakstelling voor iedere leidinggevende en respecteer hun rol als kwaliteit en efficiency bewaker van hun team. Borg dat de leidinggevende vaardig is in gedragsverandering, van zichzelf en zijn team.

9. Resultaatgericht werken

In veel IT-organisaties wordt nog vaak taak- of actiegericht gestuurd. Niet onbelangrijk, maar ook niet het uiteindelijke doel. Verplaats de nadruk naar resultaatgericht sturen. Dan kan iedereen vanuit zijn eigen rol aan dezelfde centrale doelen werken. Zoals het terugdringen van de backlog, het verlagen van de doorlooptijd, het verhogen van de security en compliancy en hogere gebruikerstevredenheid. In ISM 5 is daarom het resultaatgericht sturen leidend gemaakt. Hierin werkt iedereen vanuit zijn eigen rol, in samenwerking met de ander, aan hetzelfde doel. Dit verhoogt de interne samenwerking en efficiency en daarmee de opdrachtgeverstevredenheid.

Kans 9 => Bepaal voor ieder team en proces hun bijdrage aan de centrale doelen en serviceverwachtingen en stuur daar actief op. Maak alle teams (mede) verantwoordelijk voor het eindresultaat. Waardeer de bijdrage van teams en processen aan de centrale doelstelling. Koppel regelmatig het bereikte resultaat terug.

 

10. Valuestreams en Flow

De stroperigheid van de IT is voor velen bekend. Ter versterking van resultaatgericht werken is het daarom van belang om die series aan opeenvolgende handelingen die leiden tot herkenbare klantresultaten in beeld te brengen en op elkaar af te stemmen.

In ISM 5 worden daarom 3 valuestreams geïntroduceerd die samen ruim 80% van het werk van de IT-organisatie afdekken: Instandhouding, Vernieuwing en Optimalisatie. Hierdoor ontstaat Flow en flexibiliteit. De Valuestreams maken gebruik van de reeds aanwezige processen.

Kans 10 => Richt de valuestreams in en wijs per valuestream een coördinator aan. Dit kan de procesmanager van het “startende“ proces zijn. Maak duidelijk wat het verwachte resultaat per stream is.

 

11. Security en compliancy

Hoofdpijndossier nummer 1 voor veel IT-organisaties is het bieden van een hoge mate van security, en daarvan afgeleid het voldoen aan de compliancy, de regelgeving. Hoewel veel organisaties nog de neiging hebben dit als een separaat onderwerp te beschouwen is de security een gevolg van de werkwijze. Het vereiste securityniveau is dus niets anders dan een service-level waarover in de SxLA afspraken kunnen worden gemaakt met de opdrachtgever. In ISM 5 is het voldoen aan security en compliancy daarom geïntegreerd in de werkwijze. Hierdoor wordt het eenvoudiger toepasbaar en neemt het bewustzijn toe.

Kans 11 => Integreer het voldoen aan security en compliancy in de standaardwerkwijze en maak hierover samenwerkingsafspraken met de CISO.

 

Gefaseerd groeien

Bovenstaande kansen bieden IT-organisaties de mogelijkheid hun dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Alles leidt tot één werkwijze van de gehele IT-organisatie.
Prioriteiten verschillen
En hoewel het doel van iedere organisatie gelijk is, geldt dit niet voor het vertrekpunt, de positie waarin de organisatie zich nu bevindt. En ook zal per organisatie de prioriteit verschillen. Het groeipad is uniek, maar altijd gefaseerd, want het veranderen van de werkwijze is pas geborgd als de organisatie ze eigen heeft gemaakt. En dat vergt tijd.De toegepaste standaardisatie in ISM 5 heeft het mogelijk gemaakt dat de vele partners in het ISM-netwerk een groot aantal direct toepasbare praktische producten, diensten, trainers en adviseurs al beschikbaar hebben. Dit ondersteunt en versnelt de route naar aantoonbaar resultaat. Deze worden aangeboden.
Voorbeelden hiervan zijn een standaard procesmodel, templates, rolbeschrijvingen, BI-dashboards en compliancy-tooling. Maar ook vooraf deels ingerichte ITSM-tools. En een uitgebreide set aan trainingen en games, natuurlijk over resultaatgericht procesmatig werken, maar ook over de combinatie van ISM met OBM en Lean.Maar vooral is al veel ervaring opgedaan met het resultaatgericht professionaliseren van IT-organisaties volgens de uitgangspunten van ISM 5.
Gezonde visie
Het benutten van de kansen die ISM biedt vergt vooral een gezonde visie op IT-dienstverlening en een stukje volharding. Neem contact met me op als je meer wilt weten over de kansen die het vernieuwde ISM 5 voor jouw organisatie kan betekenen.
thuiswerken in de IT ism methode

Thuiswerken en de impact op leiderschap in de IT – 9 tips

Nederland is massaal gaan thuiswerken. Dat geldt ook voor IT-ers. Thuiswerken in de IT heeft grote impact en vraagt om andere samenwerking en leiderschap!

itil processen ism methode it

Maak ITIL eenvoudig, beheersbaar en agile met ISM

Als IT-manager wil je grip op processen. ITIL wordt veel gebruikt maar is complex. Houd ITIL-processen eenvoudig, beheersbaar en agile met de juiste aanpak.

Groeien naar customer excellence? Het kan in 2022!

Na mooie ontwikkelingen in 2021, en helaas ook een aantal bedreigingen, lonkt 2022. Niet alleen zit de klant te springen om betere IT-diensten, de kansen ze te realiseren groeien snel. In 2021 zagen...
managen of leidinggeven op de werkvloer

Managen of leidinggeven, meeting of ontmoeting

De klacht van veel medewerkers is dat het management niet weet waarover ze praat. Dit is helaas vaak terecht. Vaak omdat ze niet leidinggeven op de werkvloer en het managen beperken tot het nemen...
gedragsverandering service management

De verandertrechter: agile naar onbewust bekwaam

De essentie van service management is niet de werkwijze, maar het gedrag van mensen. Gedrag dat leidt tot Customer Value, oftewel klantwaarde. De operationele werkwijze is namelijk altijd het gevolg...

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

Fokkerstraat 16
3833 LD Leusden

info@ismportal.nl
+3188 – 2034000