Met de publicatie van ISM 5 zijn veel ontwikkelingen in modern IT-servicemanagement samengebracht in één praktische geïntegreerde en gefaseerd toepasbare methode.De vraag ITIL, DevOps of agile is daarmee een overbodige, slim toegepast versterken ze elkaar.De vraag security of customer excellence is niet relevant, ze betekenen voor de klant hetzelfde. De vraag ISM of FSM is opgelost door resultaatgericht te organiseren.Kon het compacter en eenvoudiger, ja, dat kan en het is een randvoorwaarde voor succes. In deze wel wat lange nieuwsbrief ligt ik graag de belangrijkste vernieuwingen en kansen toe die ISM 5 jou en jouw organisatie bieden. En als je meer wilt weten ga ik daar graag over met je in gesprek.
11 vernieuwingen en kansen
Samengevat biedt ISM 5 iedere IT-organisatie de handvaten om eenvoudig de basis op orde te brengen en door te groeien naar customer excellence.
1. De klant voorop met customer value en experience
Alleen de klant bepaalt de waarde van de IT-dienst, hoe ervaart hij de dienstverlening. In ISM 5 is experience als servicelevel daarom geïntegreerd in de gehele werkwijze. Dat betreft het maken van afspraken, het vastleggen in de unieke SxLA, het creëren van de diensten en het meten van het resultaat, o.a. door user-surveys. Door het integreren van experience in SLM en de SxLA blijft de werkwijze compact en toepasbaar.
Kans 1 => spreek met de klant over zijn serviceverwachting en leg deze vast in één SxLA en meet door periodieke user-surveys actief de ervaring van de opdrachtgever en gebruikers. Gebruik deze informatie om de professional te helpen zijn werkwijze te verbeteren.
2. Resultaatgericht inrichten
De conclusie dat ITIL4, ISM en DevOps gezamenlijk ‘hybride’ worden toegepast, behoeft wat nuancering. Bekend is dat veel organisaties wel zeggen ITIL, DevOPs, ISM of Kanban te doen, maar dat de toepassing varieert tussen ‘volgens de letter’, een praktische toepassing of ‘in name only’.
3. Van IT-afdeling en regie-organisatie naar één IT-organisatie
Het einde van de standalone systemen betekende per definitie de overgang naar één informatiesysteem. De impact daarvan is jarenlang onderschat. Alles in de IT-dienstverlening is aan elkaar gekoppeld. De verschillende IT-diensten maken elk gebruik van specifieke delen van dat ene systeem. Het gevolg is dat alle partijen die de verschillende delen beheren deel uitmaken van één of meerdere serviceketens. De klant, als opdrachtgever en gebruiker, maakt zelf ook actief deel uit van die ketens en beïnvloedt actief de kwaliteit.
Kort gezegd. De IT-organisatie is groter dan de IT-afdeling, co-creation is een must voor service excellence. De klant, de IT-afdeling en de toeleveranciers vormen samen de IT-organisatie en het is daarom noodzakelijk de werkwijze integraal voor de gehele organisatie te organiseren.
Kans 3 => betrek de klant en toeleveranciers actief bij het inrichten en besturen van de werkwijze, het maken van service afspraken en het creëren van IT-diensten.
4. Integratie van beleid in de werkwijze
In veel IT-organisaties ontbreekt het aan een duidelijke missie, visie, doelstellingen en strategie. De impact daarvan op de dienstverlening is groter dan gedacht, ontbrekend beleid betekent dat professionals het onderling zelf maar moeten uitzoeken, telkens om goedkeuring moeten vragen en geen duidelijke doelstellingen hebben en dus ook geen successen kunnen vieren. Te lang heeft IT servicemanagement zich afzijdig gehouden van het beleid. In ISM 5 is daarom het strategy managementproces toegevoegd, dit borgt dat het actuele beleid dat nodig is voor een effectieve en efficiënte werkwijze ook aanwezig en uitvoerbaar is en dat de verantwoordelijkheid belegd is.
Kans 4 => Borg dat essentieel beleid herkend, aanwezig en uitvoerbaar is door het invoeren van een strategy proces.
5. Van 12 naar 7 domein overstijgende processen
technisch of functioneel beheer. Als iets stuk is wil de gebruiker herstel zien. Moet iets aangepast dan worden dan is één wijzigingsproces dat vanuit de business via functioneel beheer naar technisch beheer loopt voldoende. Processen hebben een doel en zijn dus niet beperkt tot een domein.6. Van proces naar practice
Kans 6 => Toets bij het aanpassen van één van de productiemiddelen altijd of deze de andere twee productiemiddelen van de werkwijze ook raken.
7. Besturing onderdeel van de werkwijze
De meeste IT-organisaties kennen een top-down aansturing. Teams, de People component, hebben elk hun eigen taken en doelen, en de aansturing van de processen staat daar meestal naast. 
De gehele inrichting werkt divergerend, met als gevolg dat op het niveau van de professionals essentiële dwarsverbanden ontbreken en de noodzakelijke samenwerking niet wordt gerealiseerd en gestimuleerd.In ISM 5 is daarom het besturingsmodel toegevoegd met daar in een structureel dwarsverband voor alle leidinggevende rollen, het Breed MT.
Kans 7 => Voer een servicegericht besturingsmodel in waarin de samenwerking tussen alle partijen en leiders structureel wordt georganiseerd en bevorderd. Gebruik voor de besturing user-surveys en BI-dashboards met actueel resultaatinzicht.
8. Leiderschap en gedrag als succesfactor
9. Resultaatgericht werken
In veel IT-organisaties wordt nog vaak taak- of actiegericht gestuurd. Niet onbelangrijk, maar ook niet het uiteindelijke doel. Verplaats de nadruk naar resultaatgericht sturen. Dan kan iedereen vanuit zijn eigen rol aan dezelfde centrale doelen werken. Zoals het terugdringen van de backlog, het verlagen van de doorlooptijd, het verhogen van de security en compliancy en hogere gebruikerstevredenheid. In ISM 5 is daarom het resultaatgericht sturen leidend gemaakt. Hierin werkt iedereen vanuit zijn eigen rol, in samenwerking met de ander, aan hetzelfde doel. Dit verhoogt de interne samenwerking en efficiency en daarmee de opdrachtgeverstevredenheid.
Kans 9 => Bepaal voor ieder team en proces hun bijdrage aan de centrale doelen en serviceverwachtingen en stuur daar actief op. Maak alle teams (mede) verantwoordelijk voor het eindresultaat. Waardeer de bijdrage van teams en processen aan de centrale doelstelling. Koppel regelmatig het bereikte resultaat terug.
10. Valuestreams en Flow
De stroperigheid van de IT is voor velen bekend. Ter versterking van resultaatgericht werken is het daarom van belang om die series aan opeenvolgende handelingen die leiden tot herkenbare klantresultaten in beeld te brengen en op elkaar af te stemmen.In ISM 5 worden daarom 3 valuestreams geïntroduceerd die samen ruim 80% van het werk van de IT-organisatie afdekken: Instandhouding, Vernieuwing en Optimalisatie. Hierdoor ontstaat Flow en flexibiliteit. De Valuestreams maken gebruik van de reeds aanwezige processen.
Kans 10 => Richt de valuestreams in en wijs per valuestream een coördinator aan. Dit kan de procesmanager van het “startende“ proces zijn. Maak duidelijk wat het verwachte resultaat per stream is.
11. Security en compliancy
Hoofdpijndossier nummer 1 voor veel IT-organisaties is het bieden van een hoge mate van security, en daarvan afgeleid het voldoen aan de compliancy, de regelgeving. Hoewel veel organisaties nog de neiging hebben dit als een separaat onderwerp te beschouwen is de security een gevolg van de werkwijze. Het vereiste securityniveau is dus niets anders dan een service-level waarover in de SxLA afspraken kunnen worden gemaakt met de opdrachtgever. In ISM 5 is het voldoen aan security en compliancy daarom geïntegreerd in de werkwijze. Hierdoor wordt het eenvoudiger toepasbaar en neemt het bewustzijn toe.
Kans 11 => Integreer het voldoen aan security en compliancy in de standaardwerkwijze en maak hierover samenwerkingsafspraken met de CISO.
Gefaseerd groeien
