Het prachtige vakgebied Service Management is meer dan ooit in ontwikkeling én relevant. Het succes van organisaties is direct afhankelijk van de integratie van de IT-ondersteuning in hun bedrijfsvoering. En toch valt mij op dat organisaties de omvang van het werkgebied veel te klein inschatten. Ze zien de samenhang niet, de uitwerking is veel te complex en ze onderschatten de kansen en positie van service management.
Samen met de klant organiseert Service Management:
- het in kaart brengen en actueel houden van de servicebehoefte;
- het inrichten en aanpassen van systemen;
- het beschikbaar stellen, herstellen en supporten van diensten.
ITIL, DevOps, Lean, Agile, VerISM. Het zijn allemaal hulpmiddelen die organisaties kunnen inzetten voor service management. Maar het is de kunst om deze hulpmiddelen met elkaar te integreren waardoor een “lean and clean service machine” ontstaat.
5 service management succesfactoren
Dus hoe ontstaat zo’n lean and clean service management systeem? In deze bijdrage schets ik in een notendop 5 Service Management succesfactoren die antwoord geven op vragen als:
- Hoe komt een service tot stand?
- Wat moet daarvoor georganiseerd worden?
- Hoe stuur je een servicemanagement-organisatie aan?
Hiermee behandelen we de kern van service management.
5. De werkwijze, hoe ontstaat een service?
Service Management organiseert de werkwijze waardoor diensten ontstaan. De klant bepaalt hoe waardevol deze diensten zijn: de “Customer Value”.
En het is heel simpel, diensten ontstaan uitsluitend omdat iemand iets doet. Professionals voeren handelingen – activiteiten of acties – uit, zoals analyseren, ontwerpen, bouwen, testen, implementeren en herstellen. Deze doelgerichte acties volgen altijd een vast patroon of proces:
- Ontvangst van een vraag (Wat wil je: herstellen, wijzigen, support?)
- Formuleren van het doel
- Analyseren van de situatie
- Selecteren, realiseren, eventueel testen en implementeren van de oplossing
- Afsluiten van de vraag
Alle acties en processen (“doelgerichte ordening van activiteiten”) maken onderdeel uit van de drie valuestreams. Deze zijn altijd in iedere serviceorganisatie aanwezig en vrijwel al het werk vindt in deze 3 valuestreams plaats:
- Innovation
Het vernieuwen van de functionaliteit of capaciteit van de aangeboden service. - Delivery
Het beschikbaar stellen, supporten en zo nodig herstellen van de service (de basis van customer value). - Optimalization
Het verwijderen van onvolkomenheden uit het informatiesysteem (Technical Debt) en uit de werkwijze (Organizational Debt) waarmee de diensten worden gerealiseerd.
De drie valuestreams bestaan uit meerdere verschillende (ITIL-)processen. Afhankelijk van de stream, is de opdrachtgever en/of gebruiker meer of minder betrokken bij de werking ervan (co-creation). De valuestreams en processen zijn soms vastgesteld en strak aangestuurd. En in enkele gevallen worden ze niet eens herkend. Maar ze zijn er altijd, ook als je heel Agile scrumt of DevOps toepast, en ze vormen de basis van iedere dienstverlening. De valuestreams gaan alleen stromen (flow) als de productiemiddelen (People, Process, Product) herkenbaar en in voldoende mate aanwezig zijn én je ze in samenhang organiseert:
- Process
Het beschrijven van de werkwijze- de activiteiten die in de processen plaatsvinden, en voor de 3 valuestreams bepalen welke processen daaraan ondersteunend zijn. - Product
Het ondersteunen van de werkwijze – de tooling (helpdesktooling, testtools, publicatietooling) die de professionals en leiders gebruiken om hun werkzaamheden te ondersteunen. - People
Het beleggen van de werkwijze – professionals voeren de acties uit die leiden tot diensten en customer value. Leiders organiseren de valuestreams en faciliteren de professionals (dienend leiderschap).
De vraag is: op welke wijze wil je dit organiseren en aansturen?
4. Dienend Leiderschap, faciliteren als vak
Professionals realiseren, leiders faciliteren. Professionals en professionele teams kunnen hun werk vaak grotendeels zelfstandig organiseren. Ze zijn dan Onbewust Bekwaam. Onervaren en minder deskundige teams en professionals hebben meer begeleiding nodig. Ook de aard van de geleverde diensten is bepalend voor de mate van vrijheid die een professional kan krijgen. En ten slotte bepaalt de regelgeving in sommige gevallen simpelweg wat moet. Dienend Leiderschap is erop gericht de kwaliteiten van de professionals maximaal tot zijn recht te laten komen, waardoor zij diensten effectief en efficiënt kunnen realiseren.
De leidende rollen (voor bijvoorbeeld een valuestream, een proces of een team) kennen 3 taakgebieden:
- Strategisch
Eigenaar: eindverantwoordelijk, creëert de randvoorwaarden en verschaft de middelen, en bepaalt de taakstelling die door manager moet realiseren. De eigenaar zit in het hoogste bestuursorgaan van de serviceorganisatie. - Tactisch
Manager: stelt de werkwijze vast, richt deze in, monitort de werking en stuurt deze aan (van proces, valuestream of team). Hij rapporteert en optimaliseert de werkwijze. - Operationeel
Controller: bewaakt en – indien afgesproken – bevordert de tijdige en correcte uitvoering van de afhandeling van streams, processen en/of activiteiten.
De taakverdeling tussen de leidende rollen en hun relatie tot de professionals kan tussen organisaties verschillen. Belangrijk is een duidelijke en toegepaste keuze om discussie en bottlenecks tijdens de uitvoering te voorkomen. Het aanstellen van een flow-manager om de valuestreams te sturen of te coördineren, is misschien wel net zo belangrijk als de aanstelling van een procesmanager.
Door het Leiderschap goed in te richten en uniform toe te passen, faciliteert het de professional maximaal om succesvol te presteren.
3. Professionals, een duidelijke taakverdeling
Leiders faciliteren, professionals voeren acties uit en realiseren. Om dit succesvol te kunnen doen, is naast een duidelijke werkwijze (Wat doen we, 5) en passende aansturing door ondersteunend Leiderschap (4) ook een heldere taakverdeling nodig. Wie doet wat, is waar verantwoordelijk voor en werkt met wie samen?
Professionals zijn vaak georganiseerd in teams:
- Kennisteams
Het groeperen op basis van kennis – systeembeheer, applicatiebeheer, servicedesk, et cetera (ook wel silo’s genoemd). - Projecten
Een tijdelijke (soms parttime) groepering van professionals voor een specifiek doel. - Outsourcing
Het inhuren van resources of (deel)diensten. - Serviceteams
Het groeperen van professionals op basis van diensten (ook wel DevOps-teams of tunnels genoemd).
De indeling en organisatie van professionals is o.a. afhankelijk van de omvang en cultuur van de organisatie en de dynamiek van de dienstverlening. De meeste serviceorganisaties kennen een hybride structuur waarin de vier organisatietypes naast elkaar voorkomen. Bij een duidelijke taakverdeling hoort ook een duidelijke set afspraken over de verwachte prestatie, zowel van de teams als van de individuele professional.
Ten slotte is de taakverdeling een momentopname: veranderende klantvraag, technische ontwikkelingen, wisselende werkdruk, strategische keuzes om meer of minder te outsourcen of clouddiensten af te nemen beïnvloeden continu de taakindeling.
2. Veranderen: mooi maar lastig, vooral voor leiders
Dienstverlening is mensenwerk. De professional realiseert, de leider faciliteert, en de dienst is het gevolg. Het mede door de cultuur bepaalde gedrag van de mens – zijn handelingen – bepaalt de wijze waarop hij de realiseert en daarmee ook de waarde van de dienst.
Om in constant veranderende omstandigheden de doelstellingen te blijven realiseren, is het wegwerken van onvolkomenheden in het Informatiesysteem (Technical Debt, het klassieke problem-management)) én de werkwijze (Organizational Debt) een permanent proces (Continual Improvement). En bedenk dat een onvolkomenheid niet alleen een fout is: het missen van kansen door het niet toepassen van betere technieken en werkwijzen is een groot risico voor het effectief en efficiënt ondersteunen van de dienstverlening.
Het optimaliseren van de werkwijze betekent dus vrijwel altijd een verandering van cultuur en gedrag, van de professional, en vooral van de Leider. Leidinggeven aan een serviceorganisatie is dus vooral cultuur- en gedrags-verandermanagement.
Dit vraagt niet alleen om heldere doelstellingen, maar ook om actueel inzicht in alle resultaten van zowel de service- als de organisatorische doelstellingen. Als professionals en leiders geen positieve consequenties ervaren van hun handelen, zal veranderen een uiterst moeizaam traject worden. Veranderen in niet alleen het wegwerken van technische en organisatorische onvolkomenheden, maar vooral het actief in kaart brengen van deze risico’s. Voorkomen dat je verrast wordt en gericht je optimalisatie kiezen. Om te voorkomen dat Continual Improvement er in de waan van de dag wederom bij inschiet, is het noodzakelijk dit te verbijzonderen en te borgen in zowel werkwijze, cultuur en managementaandacht.
1. Zonder doel geen resultaat
De doelstellingen (Missie, visie, strategie en servicetargets) stellen professionals en leiders in staat om gezamenlijk dezelfde kant op te werken en aantoonbare resultaten te halen.
Richtinggevende organisatie- én servicedoelstellingen (SLA’s) zijn nodig om leiders en professionals te motiveren en zo zelfstandig mogelijk te laten werken. Missie, visie en strategie (de WHY-vraag) moeten voor alle betrokkenen duidelijk en koersbepalend zijn. Dit geldt ook voor de serviceafspraken, SLA’s moeten voldoen aan de basiseisen van:
- afspraken over functionaliteit
- beschikbaarheid en performance, maar vooral:
- opdrachtgever- en gebruikerstevredenheid
- flexibiliteit (agile)
- compliancy
- samenwerking
Bij SMART geformuleerde doelstellingen, dus ook de missie en visie, hoort een concreet invoeringsplan dat de hele organisatie herkent en toepast. Zonder duidelijke doelstelling is iedere werkwijze, valuestream, rolverdeling en organisatie-indeling even goed als fout, en daarmee een bron van oeverloze discussies. Veranderingen zijn dan doelloos, de keuze voor Leiderschapsstijlen is onbeperkt, en chaos is het gevolg. Missie, visie en strategie verworden dan tot een tegeltje aan de wand, beïnvloeden de werkwijze en dus customer value niet, en zijn dan dus waardeloos. Organisatiedoelstellingen en SLA’s zijn “moving targets” en dus onderdeel van het veranderproces. SLA’s vereisen continu onderhoud in overleg met de opdrachtgever.
Maak service management niet te moeilijk
Service management is niet complex, maar wordt vaak te moeilijk gemaakt. Vaak door, met name op strategisch en tactisch niveau, niet volledig te zijn en vrijwel altijd door de verschillende onderdelen niet te integreren. Dat resulteert in veel ad hoc maatregelen om structurele fouten met pleisters op te lossen. Veel leidinggevenden besteden een groot deel van hun tijd aan damage-control:
- projecten die uitlopen
- escalaties
- niet-gehaalde servicelevels
- teleurgestelde klanten
Tijd die ze hadden kunnen besparen door een integrale inrichting én aansturing van de werkwijze.
Managementaandacht en -tijd moet vooral gericht zijn op het organiseren van de werkwijze. Daarmee worden professionals gefaciliteerd, en zij realiseren dan de dienst.
Of een serviceorganisatie nu heel klassiek werkt, of enorm Agile en DevOps toepast, of men nu Kanbant of niet, bovenstaande is altijd van toepassing. De vraag is: op welke wijze wil men het organiseren en aansturen?
Succesvol service management samengevat
Iedere serviceorganisatie die customer value wil realiseren kent 5 succesfactoren voor service management:
- Een heldere motiverende doelstelling, de WHY-vraag
- Continual improvement om continu Organizational- en Technical Debt te verwijderen
- Een duidelijke organisatiestructuur (wie doet wat)
- Uniform Leiderschap
- Een werkwijze-inrichting waarin de valuestreams leidend zijn
Diensten realiseren die Customer Value opleveren, betekent dat de leiding de professional moet faciliteren met heldere doelstellingen en ondersteunen met soepele valuestreams en een herkenbare indeling van resources.
Als we nou niet zo moeilijk doen, is het allemaal niet zo moeilijk!
Benieuwd naar een integraal service management systeem? Download dan ons gratis whitepaper!
