Iedere IT-manager kent dit beeld: die ene collega die razendsnel reageert, tickets oppakt en met trots meldt: “Weer eentje opgelost!”
En toch… blijft de doorstroom stroef. Wachttijden blijven bestaan, problemen keren terug en escalaties stapelen zich op.
Hoe kan dat?
De roltrapparadox: wat Londen ons leert over IT-servicemanagement
In 2015 voerde de Londense metro een experiment uit op Holborn Station. Tot dan toe gold: rechts staan, links lopen. Logisch, zou je denken — wie haast heeft, loopt.
Maar toen kwam het experiment: iedereen moest stilstaan. Op beide kanten van de roltrap.
Het resultaat was opvallend:
- Met rechts staan, links lopen: 81 mensen per minuut
- Met iedereen stilstaan: 112 mensen per minuut
Een stijging van bijna 40% in doorstroom — niet door harder te lopen, maar door het systeem slimmer te gebruiken.
De les: de snelheid van het systeem wordt niet bepaald door de snelste individuen, maar door hoe goed de onderdelen samenwerken.
Precies dat geldt ook voor IT-servicemanagement.
De valkuil van lokale optimalisatie
De grondlegger van systems thinking, Russell Ackoff, zei het al:
“The performance of a system depends on how the parts interact, not on how they act taken separately.”
Op de IT-afdeling herken je dat zo:
- De analist die incidenten “on the fly” oplost, maar geen tijd neemt voor documentatie → de volgende dienst begint opnieuw.
- De manager die een change doorjaagt zonder testfase → de kans op storingen neemt toe.
- De servicedesk die verzoeken buiten het ticketsysteem om afhandelt → prioritering raakt zoek.
Lokale winst, systeemverlies.
Dit is het roltrapprobleem in IT-kleding: iemand rent, terwijl stilstaan voor iedereen beter zou zijn.
Waar stagneert jouw IT-systeem écht?
Volgens de Theory of Constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt heeft elk systeem één flessenhals — de plek die de totale doorstroom bepaalt. Verbeteringen vóór of ná die bottleneck? Zonde van je energie.
De kunst is om die bottleneck te vinden en dáár je focus op te leggen.
In ITSM zie je dit vaak terug bij:
- Ticket ping-pong: tickets schuiven eindeloos tussen afdelingen
- Goedkeuringsprocessen die vertraging veroorzaken
- Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden bij escalaties
De TOC-aanpak in vier stappen:
- Identificeer de bottleneck – waar stagneert het écht?
- Exploiteer de capaciteit – benut wat er is.
- Subordineer de rest – stem alle andere processen af op het ritme van de flessenhals.
- Eleveer – voeg capaciteit toe of verbeter structureel.
En dan? Begin opnieuw. Zodra één knelpunt verdwijnt, wordt de volgende zichtbaar.
Binnen de ISM-methode is dit herkenbaar: verbeter niet overal tegelijk, maar werk gestructureerd en cyclisch aan datgene wat de grootste impact heeft op de dienstverlening.
Gedrag als hefboom: OBM in de praktijk
Een goed proces is niets waard als mensen zich er niet aan houden. Daarom draait duurzame verbetering niet alleen om structuur, maar ook om gedrag.
Organizational Behavior Management (OBM) biedt hiervoor praktische handvatten. Het richt zich niet op motivatiepraat, maar op omgeving en beloning:
- Verplichte velden in de tool dwingen tot kennisborging.
- Directe feedback stimuleert correct procesgedrag.
- Visualisatie van impact maakt zichtbaar hoe goed gedrag bijdraagt aan snellere oplossingen.
Onderzoek toont aan dat OBM leidt tot hogere productiviteit, betere samenwerking en duurzaam verbetergedrag.
Binnen de ISM-methode sluit dit naadloos aan: gedrag volgt de structuur. Door processen, verantwoordelijkheden en tooling op elkaar af te stemmen, wordt het gewenste gedrag vanzelfsprekend.
De winnende combinatie: Systems Thinking, TOC en OBM
De kracht zit in de samenhang.
Wie deze drie denkwijzen combineert, legt de basis voor een volwassen IT-organisatie:
- Systems thinking – Stop met brandjes blussen. Kijk naar het geheel en ontdek waar het systeem uit balans raakt.
- Theory of Constraints – Richt je op de échte bottleneck, niet op symptoombestrijding.
- OBM – Ontwerp je werkomgeving zo dat mensen automatisch het juiste doen.
Het resultaat: betere samenwerking, kortere doorlooptijden en meer rust in de operatie.
Tot slot: durf stil te staan
In een cultuur van “harder, sneller, meer” is stilstaan bijna taboe. Toch ligt daar vaak de sleutel tot echte verbetering.
Dus voordat je je team aanspoort om nóg sneller te werken, vraag jezelf af:
staan we misschien op de verkeerde roltrap?
Verder lezen
Wil je weten hoe je deze principes structureel toepast in je organisatie?
Lees meer over de ISM-methode of ontdek de ITSM Masterclass – de training waarin je leert hoe systems thinking, TOC en OBM samen zorgen voor grip op IT-dienstverlening.
