Missie, visie en strategie: tegeltje aan de wand of fundament?

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

Welke organisatie heeft een visie die daadwerkelijk invloed heeft op de bedrijfsvoering? Een doelstelling die altijd doorklinkt in de organisatie, op alle niveaus? Een missie die leidend is bij de keuzes die we maken? Een missie, visie en strategie zijn nog te vaak te vrijblijvend en onduidelijk.

Missie, visie en strategie als tegeltje aan de wand

Ik spreek vaak managers en managementteams, vooral van IT-afdelingen. Ze werken keihard. En vaak hebben ze ook nog een mooi uitgeschreven missie, visie en strategie. Helaas geldt voor de meeste organisaties dat deze zo mooi verwoorde doelstellingen niet meer dan een tegeltje aan de wand zijn. Alsof het hebben van een missie belangrijker is dan het toepassen ervan.

Ik zie maar heel weinig managementteams planmatig bezig om hun missie te vertalen naar een visie en doelstellingen volgens een invoeringsplan. Sterker nog, de doelstelling is vaak niet meetbaar gemaakt, en staat binnen het MT vrijwel nooit op de agenda, terwijl het je dagelijks toetsingskader zou moeten zijn.

Missie, visie en strategie of doelstelling: ik ken de verschillen en dus ook het belang om ze te onderscheiden. Maar uiteindelijk gaat het om richting kiezen: wie willen we zijn én vooral, hoe gaan we dat doen? Een gedeelde doelstelling leidt er toe dat intern de neuzen één kant op staan zonder dat er telkens moet worden bijgestuurd. Een duidelijke doelstelling is een randvoorwaarde om teams en medewerkers efficiënt en meer zelfsturend te laten zijn. En een goede missie geeft het bestaansrecht van de serviceorganisatie aan.

Een missie is concreet en SMART

Wat is dan een goede missie of doelstelling? In elk geval is dat er een die echt richting geeft. Veel missies blinken uit in algemeenheden waar niemand het mee oneens is: ze vormen een prachtig perspectief aan de horizon, een enorme wolk met goede voornemens. Het nadeel van zo’n vage wolk is dat ze geen richting geeft. Wanneer je maar een beetje schuin omhoogschiet raak je de wolk altijd wel. En iedereen schiet in zijn eigen richting.

Te vaak is een doelstelling te veel of zelfs volledig gericht op de eigen IT-afdeling, en niet de (klant)organisatie waaraan je levert. Teksten als “we willen de beste, meest flexibele, snelste, vriendelijkste zijn” komen dan al snel naar boven. Ik vraag me dan gelijk af wat dat de klant oplevert, of hoe de doelstelling aansluit op de strategie van de klant?

Een slecht gedefinieerde missie is vaak voor verschillende uitleg vatbaar, ook omdat iedereen er zijn of haar plasje over heeft gedaan. Dat heeft vaak alles te maken met de angst om concreet en afrekenbaar te zijn.
Ook is vaak onduidelijk hoe en wanneer de doelstelling vertaald moet worden naar praktische handelingen. Wat betekent de doelstelling voor de systeembeheerder, voor de heldeskmedewerker, voor de applicatiebeheerder? En, last but not least, wat betekent de missie voor het dagelijks handelen van de manager?

Kortom, een goede missie of doelstelling is geen wolk maar een concrete stip aan de horizon. Zij is gericht op de klant, SMART verwoord, wordt door iedereen op dezelfde wijze uitgelegd, en beïnvloedt direct het dagelijks handelen. En de (IT-)manager is eindverantwoordelijk voor het creëren en realiseren van de doelstelling.

Mooie missie, en dan?

Uiteindelijk heb je dan een mooie missie opgesteld. Wat mij telkens opvalt, is dat vrijwel alle organisaties vervolgens weer volledig overgaan tot de orde van de dag. Er is geen doorvertaling naar strategie, onderliggende doelstellingen en realisatie.

De manager vergeet zijn rol, hij managet de missie niet. Na een jaar kijkt hij verbaasd om zich heen om te constateren dat de missie er nog steeds geduldig staat, door niemand is bekeken, en geen enkele invloed op het functioneren van de organisatie heeft gehad. Dan blijkt opeens dat een doelstelling actieve sturing en continu aandacht nodig hebben, net zoals planten water en bemesting nodig hebben om te groeien. Dan blijkt dat eigenlijk niemand zich eigenaar voelt. Vaak zijn de missie, visie en strategie weeskindjes.

Maak een invoeringsplan

Een doelstelling is niets anders dan een organisatie-target, en daar hoort een planmatige aanpak bij om deze te realiseren:

  1. Maak iemand verantwoordelijk voor het organiseren en bewaken van de voortgang.
  2. Stel een toepasbare missie, visie en strategie op:
    • Wat moet blijven en wat moet anders? Beide zaken hebben aandacht nodig.
    • Zorg dat iedereen kan herkennen hoe de doelstelling invloed heeft op zijn of haar werk.
  3. Maak een invoeringsplan:
    • Wanneer moet de missie gerealiseerd zijn?
    • Wat moet eerst en wat moet later?
    • Knip het op in bestuurbare resultaten, sprints van maximaal een kwartaal met een duidelijke Definition of Done.
    • Geef in alle plannen aan of, en zo ja hoe, de plannen de doelstelling versterken.
  4. Monitor de voortgang, bespreek de voortgang regelmatig in het MT en – heel belangrijk – beloon de resultaten.
  5. Actualiseer je missie, visie en strategie, en doe dat gezamenlijk: ze zullen ook gezamenlijk gerealiseerd moeten worden.

Missie, visie en strategie: inspirerend en versterkend

Een missie, visie en strategie moeten geen tegeltje aan de muur zijn, maar een inspirerende en richtende drijver van het operationele handelen. De missie bundelt en versterkt klantgericht de interne krachten. Het realiseren van je missie/doelstelling moet onderdeel zijn van de dagelijkse werkzaamheden. Ook hier geldt, net zoals met de operationele taakstelling, dat het management moet faciliteren en stimuleren.
Kies wat je kan, en doe dat dan ook! Of zoals we dat in Drenthe zeggen: “Aj doet wat je zegt, dan lieg ie niet”.

Wil je op de hoogte blijven van ISM?

Meld je aan:

missie, visie en strategie

Missie, visie en strategie: tegeltje aan de wand of fundament?

Welke organisatie heeft een visie die daadwerkelijk invloed heeft op de bedrijfsvoering? Een doelstelling die altijd doorklinkt in de organisatie, op alle niveaus? Een missie die leidend is bij de...
draaimolen management

Lef en leiderschap gezocht: draaimolen-management en vergadertijgers

Het is verrassend te constateren dat binnen veel IT-beheerorganisaties het management onvoldoende weet hoe er intern wordt gewerkt, en er bovendien niet in slaagt om dit aan te passen. Men kent vaak...
service management systeem uitdagingen ism portal servitect

6 uitdagingen en oplossingen voor de IT-manager

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de moderne IT-manager en welke oplossingen zijn er? Een goed service management systeem is alvast onmisbaar.

managen of leidinggeven op de werkvloer

Managen of leidinggeven, meeting of ontmoeting

De klacht van veel medewerkers is dat het management niet weet waarover ze praat. Dit is helaas vaak terecht. Vaak omdat ze niet leidinggeven op de werkvloer en het managen beperken tot het nemen...
lef en leiderschap

Lef en leiderschap gezocht: De spagaat van de IT-manager

De spagaat waarin de IT-manager zich bevindt is gigantisch. Hij moet steeds sneller nieuwe functionaliteit leveren en over elkaar heen buitelende technische innovaties dringen zich op. Daarnaast...

Het ISM-procesmodel

Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Dit e-boek maakt het mogelijk de ISM-methode direct, eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen! 70 pagina's direct toepasbaar

Blijf op de hoogte van ISM



Wim Hoving

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

info@ismportal.nl
050 - 5791387

}});