Missie, visie strategie; Tegeltje aan de wand of fundament?

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

Tegeltje aan de wand

Missie, visie strategie; Tegeltje aan de wand of fundament?
Wie heeft een visie die invloed heeft op de bedrijfsvoering? Een doelstelling die, als hij bijgesteld wordt, doorklinkt in de organisatie, op alle niveaus? Een missie die als we keuzes maken leidend is?

Ik spreek vaak managers en managementteams, vooral van IT-afdelingen. Ze werken keihard. En vaak hebben ze ook nog mooi uitgeschreven missies, visies en strategieën. Helaas geldt voor de meeste organisaties dat deze zo mooi verwoorde doelstellingen niet meer dan een tegeltje aan de wand zijn. Alsof het hebben van een missie belangrijker is dan het toepassen.
Ik zie maar heel weinig managementteams planmatig bezig om hun missie te vertalen naar een visie en doelstellingen volgens een invoeringsplan. Sterker nog, de doelstelling is vaak niet meetbaar gemaakt, en staat binnen het MT vrijwel nooit op de agenda, terwijl het je dagelijks toetsingskader zou moeten zijn.

Missie, visie en strategie of doelstelling, ik ken de verschillen en dus ook het belang om ze te onderscheiden. Maar uiteindelijk gaat het om richting kiezen: wie willen we zijn én vooral, hoe gaan we dat doen? Een gedeelde doelstelling leidt er toe dat intern de neuzen één kant op staan zonder dat er telkens moet worden bijgestuurd. Een duidelijke doelstelling is een randvoorwaarde om teams en medewerkers efficiënt en meer zelfsturend te laten zijn. En een goede missie geeft het bestaansrecht van de serviceorganisatie aan.

Wat is dan een goede missie of doelstelling? In elk geval is dat er een die echt richting geeft. Veel missies blinken uit in algemeenheden waar niemand het mee oneens is: ze vormen een prachtig perspectief aan de horizon, een enorme wolk met goede voornemens. Het nadeel van zo’n vage wolk is dat ze geen richting geeft. Wanneer je maar een beetje schuin omhoogschiet raak je de wolk altijd wel. En iedereen schiet in zijn eigen richting.
Te vaak is een doelstelling te veel of helemaal gericht op de eigen afdeling, en niet de (klant)organisatie waaraan je levert. Teksten als “we willen de beste, meest flexibele, snelste, vriendelijkste” komen dan al snel naar boven. Ik vraag me dan gelijk af wat dat de klant oplevert, of hoe de doelstelling aansluit op de strategie van de klant?
Een slecht gedefinieerde missie is vaak voor meerderlei uitleg vatbaar, ook omdat iedereen er zijn of haar plasje over heeft gedaan. Dat heeft vaak alles te maken met de angst om concreet en afrekenbaar te zijn.
Ook is vaak onduidelijk hoe en wanneer de doelstelling vertaald moet worden naar praktische handelingen. Wat betekent de doelstelling voor de systeembeheerder, voor de heldeskmedewerker, voor de applicatiebeheerder? En, last but not least, wat betekent de missie voor het dagelijks handelen van de manager?

Kortom, een goede missie of doelstelling is geen wolk maar een concrete stip aan de horizon. Zij is gericht op de klant, SMART verwoord, wordt door iedereen op dezelfde wijze uitgelegd, en beïnvloedt direct het dagelijks handelen. En de (IT-)manager is eindverantwoordelijk voor het creëren en realiseren van de doelstelling.

Mooie missie, en dan?

Uiteindelijk heb je dan een mooie missie opgesteld. Wat mij telkens opvalt is dat vrijwel alle organisaties volledig overgaan tot de orde van de dag. Er is geen doorvertaling naar strategie, doelstelling en realisatie.
De manager vergeet zijn rol, hij managet de missie niet. Na een jaar kijkt hij verbaasd om zich heen om te constateren dat de missie er nog steeds geduldig staat, door niemand is bekeken, en geen enkele invloed op het functioneren van de organisatie heeft gehad. Dan blijkt opeens dat doelstellingen, net zoals planten water en bemesting nodig hebben om te groeien, actieve sturing en continu aandacht nodig hebben. Dan blijkt dat eigenlijk niemand zich eigenaar voelt. De meeste missies, visies en strategieën zijn weeskindjes.

Een doelstelling is niets anders dan een organisatie-target, en daar hoort een planmatige aanpak bij om deze te realiseren.

  1. Maak iemand verantwoordelijk voor het organiseren en bewaken van de voortgang.
  2. Stel een toepasbare missie, visie en strategie op:
    Wat moet blijven en wat moet anders. Beide zaken hebben aandacht nodig.
    Zorg dat iedereen kan herkennen hoe de doelstelling invloed heeft op zijn of haar werk.
  3. Maak een invoeringsplan. Wanneer moet de missie gerealiseerd zijn. Wat moet eerst en wat moet later. Knip het op in bestuurbare resultaten, sprints van maximaal een kwartaal met een duidelijke Definition of Done. Geef in alle plannen aan of, en zo ja hoe de plannen de doelstelling versterken.
  4. Monitor de voortgang, bespreek de voortgang regelmatig in het MT en – heel belangrijk – beloon de resultaten.
  5. Actualiseer je missie, visie en strategie, en doe dat gezamenlijk: hij zal ook gezamenlijk gerealiseerd moeten worden.

Een missie moet geen tegeltje aan de muur zijn, maar een inspirerende en richtende drijver van het operationele handelen. De missie bundelt en versterkt klantgericht de interne krachten.

Het realiseren van je missie/doelstelling moet onderdeel zijn van de dagelijkse werkzaamheden. Ook hier geldt, net zoals met de operationele taakstelling, dat het management moet faciliteren en stimuleren.
Kies wat je kan, en doe dat dan ook!
Of zoals we dat in Drenthe zeggen: “Aj doet wat je zegt, dan lieg ie niet”.

 

Wim Hoving
“real experts simplify”

it service management ism methode

Zes wensen van de IT-manager voor succesvol service management

De rol van IT in organisaties is continu in ontwikkeling. Wat heb je nu écht nodig om van je IT service management een goed geoliede machine te maken? Lees het in deze blog!

De Verandertrechter, Agile naar Onbewust Bekwaam

Customer Value De essentie van service management is niet de werkwijze, maar het gedrag. Gedrag dat leidt tot Customer Value. De operationele werkwijze is het gevolg van gedrag. Het veranderen van...

Lef en leiderschap gezocht: De spagaat van de IT-manager

De Leider lijdt het meest, door het leiden dat hij vreest! Compliancy-eisen De spagaat waar de IT-manager zich in bevindt is gigantisch. Nieuwe functionaliteit moet steeds sneller geleverd worden....
ism methode ecosysteem

Haal het maximale uit ISM met het modulaire ISM-ecosysteem

Met IT service management organiseer je de procesmatige aansturing van je IT-dienstverlening. De bekendste best-practice-methode die je daarvoor kunt gebruiken is ITIL. Aansluitend daarop is de ISM...

Vergeet de klant, focus op je team!

Generaal zonder troepen Ik zie het vaak; uw klantaandacht is verspilde moeite als achter u geen organisatie staat die goede services kan leveren. U bent dan een generaal zonder troepen. Als u uw...

Het ISM-procesmodel

Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Dit e-boek maakt het mogelijk de ISM-methode direct, eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen! 70 pagina's direct toepasbaar

ISM Infodag 2019

ISM infodag 2019

Tijdens de ISM Infodag op 10 december ontdekt u laatste trends op het gebied van ITSM. Ook is er volop gelegenheid tot netwerken. Zo komt u gemakkelijk in gesprek met professionals die u verder kunnen helpen met verschillende IT-doelstellingen en uitdagingen. Deelname aan het evenement is gratis.

Wim Hoving

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

info@ismportal.nl
050 - 5791387