Het is mis-management om te denken dat beleidskeuzes hetzelfde zijn als beleid. Vastgesteld beleid is slechts een plan, een overeengekomen werkwijze, het is echter nog geen realiteit. De waarde en werkelijkheid volgt alleen uit de toepassing van de beleidskeuzes, dan pas blijkt het realiteitsgehalte, de toepasbaarheid, de impact, de toegevoegde waarde van de keuzes. Als vastgesteld beleid niet succesvol wordt toegepast heeft de manager een probleem. En dan is het onvoldoende om te wijzen naar medewerkers die “geen eigenaarschap vertonen”…
Beleidsresultaat
Beleidskeuzes worden vaak niet of slechts deels gevolgd. De oorzaak is vooral dat beleidskeuzes niet ingevoerd worden, en dat komt omdat niemand zich echt beleidsverantwoordelijk voelt. Het is minimaal naïef om te denken dat mensen hun bekende werkwijze klakkeloos aanpassen enkel door een keuze. Bij computers werkt dat zo, maar bij mensen gelukkig niet. Management gaat veel verder dan het maken van beleidskeuzes, het is vooral verantwoordelijkheid nemen voor het beleidsresultaat.
Beleid vergt gedragen keuzes, uitleg, invoering, aansturing, toepassing, monitoring, verantwoording, bijstelling…
Richting geven
En laten we het niet al te moeilijk maken. Onder beleid versta ik hier Missie, visie, strategie, doelstellingen, plannen etc. Keuzes die gemaakt worden om richting te geven aan de organisatie en haar werkwijze. Keuzes die vaak gemaakt zijn na lang en zorgvuldig overleg. Keuzes met als doel meer identiteit, meer eenheid in de werkwijze, meer efficiency en minder sturing en meer klantwaarde. Want goed beleid helpt een organisatie echt beter te functioneren. Mits de werkvloer het toepast…
En in die toepassing zit de crux. Bij vrijwel alle IT-organisaties hoor ik managers praten over het geldende beleid, zoals architectuur, ITIL-processen, DevOps, agile, missie, visie, security etc. En daarna hoor ik de professionals zeggen: “we kennen het niet of het werkt hier anders”.
Als beleid niet wordt vertaald naar de dagelijkse praktijk, ontstaat er een kloof tussen wat is afgesproken en wat daadwerkelijk gebeurt. Daardoor blijven de gewenste prestaties uit. En nog erger, half uitgevoerd beleid leidt per definitie tot tegengestelde krachten.
5 veel voorkomende faalfactoren
De 5 veel voorkomende faalfactoren zij:
- Beleidskeuzes verwarren met beleid – de aansturing en realisatie stopt na de vaststelling
- Beleidskwaliteit – het is niet concreet, herkenbaar of toepasbaar voor de werkvloer
- Geen invoeringsplan – een fasering met doelen, middelen en meetpunten ontbreekt
- Geen beleidsverantwoording – geen doelstelling, monitoring en verantwoording
- Beleidsveroudering – beleidskeuzes worden niet tijdig geactualiseerd
Hierdoor ontstaat een vorm van vreedzame co-existentie. Het management stuurt niet echt aan op toepassing, de uitvoerders accepteren de afwezigheid van toepasbaar beleid. Ieder leeft op zijn eigen niveau, vreedzaam naast elkaar, zonder echt samen te werken.
De toepassing van beleidssturing door een strategy-proces kan hierin helpen. Door te sturen op:
- het vaststellen van relevante beleidsonderwerpen en verantwoordelijken
- het sturen op beleidsvaststelling en onderhoud
- het toezien op de invoering en aansturing
- het monitoren van de toepassing en resultaten
Met consequente beleidssturing ontstaat eenheid in beleid op alle niveaus en wordt een essentiële bijdrage aan de werkwijze geleverd.
Het belangrijkste is echter dat het management niet in de waan van de dag hands-on aan het micro-managen slaat… maar zelf weer eigenaarschap voor het beleid laat zien.
